目前形势下给纺织外贸企业的四个建议

27次
2022-05-07

本文扼要:

1、及时止损。

2、缓称王,广积粮。

3、向管理要效益,省钱就是赚钱。

4、优化供应链,向后端要效率。

假如你的公司连维持3-6个月都有问题的话,趁早关闭是沉没成本最低的做法。

这不现实,在目前这种全球一体化的趋势下,经济一旦开始低迷,影响是非常深远的,也并不会仅仅只是影响那么几个存在疫情的国家。

《东方华尔街》里有一段对话:

A:公司的清洁工阿姨又不炒股,金融海啸跟她有什么关系?

B:清洁工阿姨是不炒股票,但她的老板炒,她的儿子炒,老板炒输了公司倒闭,儿子炒输了没钱给家用,你说金融海啸跟她有没有关系?

所以,客户可能会裁员,会破产,会卖不动产品,产品可能会卖不起价格,普通民众(尤其是那些生活必需品支出占比总收入大的群体)的收入会变低,购买力会下降,购买欲望会被抑制等。

这一系列反应延伸到供应链的上游,对于我们的影响就是没单或少单,假如我们没有做好过冬一整年的准备,趁早回归职场,对自己对家庭都是成本和风险最低的选择。

对于能够扛过这一关的企业们,“广积粮,缓称王”自然是最为妥当的选择了。

但是请大家注意,这并不是让大家不要花钱,譬如展会取消了,好的这笔钱我顺势收回来捂在口袋里不花了,要“广积粮”嘛。

这种想法其实不太妥,原因很简单:

1、你账上有一年现金叫保险,有两年现金叫稳健,但有三年现金则可能要叫浪费了。

大家都知道“机会成本”的概念,在风险可控的情况下,同样一笔钱存定期的利息肯定比做理财低,这也意味着把钱拿去做定期的机会成本太高了。

对于企业来说也是同样的道理,公司都是靠资本驱动的,钱只有花出去才能产生更高的收益,只要这笔钱不是你拿来发工资的保命钱。

而且想象一下, 假设公司去一次展会的费用是20万,现在不去了把这20万收了回来, 这笔钱假如不花了留着维持生命,能够维持多长时间?

反正对于我公司来说,不过也就是延长多一个月的命而已,没有多大的意义,倒不如另外找渠道把这笔钱花出去。

2、越是大家都不愿意花钱的时候,你花钱的成本就越低。

“广积粮”并不是让大家不要花钱。

对于个人来说可能确实如此,把钱攒在手里当然更安全;

但对于企业来说却未必,因为企业经营本来就是逆水行舟不进则退,该花的钱始终还是要花。

尤其是对中小微企业来说,开源始终比节流更重要,因为你的企业没有去到可以向管理向内部要效率的阶段,省钱其实也榨不出多少油水来。

对于已经到达一定阶段的企业,这是一次进行管理升级的契机。

我在之前的文章经常说“发展可以掩盖一切的问题”。

原因就在于当外部环境都顺风顺水的时候,资源、时间和精力都拿去砸市场还嫌不够多,哪有什么余量可以拿去解决内部的问题?

毕竟企业的资源永远都是有限的,而且在公司高速发展大把大把赚钱的时候,一点“小小”的浪费又有什么大不了的呢?

但这场疫情,可能恰好就是扮演了刺肉针的角色,让我们意识到提高管理水平的必要性。

具体要怎么做?

我建议大家从两个方面入手

所有的工作都有流程(即使是并不需要协同的工作),就算是小到“复印”,到底怎么样才能够以最快的速度印完双面100份,也是有其讲究的。

但是,又有多少人会去不断地琢磨它要如何改进呢?

在环境大好的时候,人们哪有什么精力去梳理流程,于是最经常采用的做法就是用“组织的手段去解决流程的问题”。

例如新客户太多了而且每个客户都要问好多问题,没事招多几个客服来24小时应对客户。

而从来没有想过是否可以用一些自动化手段来解决这个问题,毕竟绝大多数客户的问题来来去去都是那几个。

原因很简单:

1)采取组织手段更“简单”,人手不足那就招人啊,总经理难找,客服还不容易?----这种想法,往往就是忘记了do the right thing,not the easy one.

2)都火烧眉毛了,哪有那个闲功夫去搞流程的事情?赶紧来几个人解决用户的投诉吧!----这种想法,往往就是被“紧急”给绑架了,而忽略了“重要”。

而现在正好,既然大家都“闲”下来了,那就开始来思考一下现有的流程到底可以如何优化吧。

那么,到底要怎样进行流程的优化呢?

原则只有一个:以客户体验为中心,以成本降低为中心。

所有流程的存在都有历史原因,但也正因为“历史”二字,往往它已经不再适合当今的效率需要,可假如改的话,又容易产生“阵痛”,到底要不要改,应该如何改,考验的是一个经营管理者的魄力。

降低固定费用,有助于降低盈亏平衡点,让我们在市场环境不好的时候能够以更低的价格接单。

而且,如同之前所说,固定费用往往是每个月都要支付的,有时候看上去只是砍掉一点点,但乘以12个月之后的数字可能不得了。

其次,降低所有不必要的福利型费用,简单来说就是那些花了钱也未必让人满意的费用。

大家一定要明白两个概念:保键因素和激励因素。

所谓保健因素,指的是那些员工已经习以为常且认为理所当然的东西,而所谓激励因素,指的则是那些会让员工感到激励、满足和积极的东西。

这次疫情,是实现供应链优化升级的机会。

在2019年,我用了大量的篇幅跟大家阐述供应链管理的重要性,在今天大家开始深刻感受到了吗?

然而直至今日,依然有许多企业在凭着“交情”和“关系”选供应商,许多根本就没有什么能力的供应商一个不小心就成为了自己的"战略供应商"甚至"唯一供应商";

但是现在,实现优化升级的机会来了,原因很简单:

市场上行时,赚钱比省钱更重要 ;市场下行时,省钱比赚钱更重要。

更何况,采购与供应链管理本来就并不仅仅只是省钱而已。

那么,具体应该怎么做呢?

企业自上而下都必须树立对供应链管理的重视和决心。

刘宝红曾经说过,企业的供应链管理优化并不是在一张白纸上画画,而是在给飞驰在马路上的汽车换轮子。

因为我们不可能停下客户的订单,说“不好意思我们最近不接单,在做内部升级呢”,这就是为什么过往的供应链改革会那么困难的原因。

就算你只是想换一个供应商,也会考虑到当前正在流转中的订单然后说“迟点再看吧”。

但现在外部市场的萧条,既给了我们缓冲的时间,也迫使我们不得不下定决心去干这件事,毕竟干了可能会是找死,但不干却肯定是等死。

这种观念,是需要整个企业自上而下去贯彻的,而不是老板说过了就算。

具体应该怎么做采购升级呢?

我推荐各位企业主们去看一本书,刘宝红的《采购与供应链管理》。

总的来说还是一句话,要重视采购。

而所谓的重视并不是喊喊口号就算数,老板的精力在哪里,公司的钱和资源往哪里流动,哪里才算是真正的被重视。

所有的竞争,本质上都是供应链的竞争。

总结

1、在外部环境不好时,适当调整目标是合理的。

2、假如营业额目标无法实现,那就努力去实现毛利润目标。

3、假如毛利润目标无法实现,那就努力去实现净利润目标。

4、今天的问题都是昨天造成的,我们解决不了今天的问题,我们能够解决的是明天的问题。

5、永远要有Plan B。

END

发表评论